2022-02-20 09:49:43
《中国债券俱乐部》 付伟 华能贵诚信托
引言：笔者探讨的信托更多是主动管理的集合资金信托计划，那占据70%比例的单一信托？最多是银行资金池业务的延伸；作为信托从业者，在外面同其他金融子行业交流的时候，其他人总会"客气"地表扬下信托公司的迅猛增长。
但事实上，相比于保险的真金白银，我们自己都应该明白，信托还差得很远。当然，保险公司的银保业务（分红和万能）也许也只是银行存款的一种延伸，客观来说，银行以外的子行业不过是给大财主打工的门外汉，能分点残羹冷炙就足以糊口了。
3年前从银行来到信托，听到最多的就是"在信托公司唯一不变的就是变"，信托人深深的忧患意识让人动容。尽管我一直认为从本质上来看，在境内的金融市场上，银行和信托的差别并不大，只是外表形式的差别掩盖了两者在深层次的共性。
银行从业者却总以甲方自居，而信托这个小兄弟却沦落为吃冷饭的屌丝；虽然这两年伴随着信托行业管理资产规模的不断创新高以及坊间不少高激励信托公司人员的高收入传闻（相信很多人和笔者一样都还是停留在只见过猪跑，但没吃过猪肉的阶段）。
这个小屌丝开始慢慢地走向前台，但身上所流露出的屌丝气质和不停地寻觅着方向的艰难困苦，无时不刻在证明着一件事情，信托行业和信托人要想真正长久的走下去，避免继续成为银行的附庸，还有很长的路要走。
信托人每年都在寻找未来的路，从资本市场繁荣带来的新股申购到四万亿推动下的房地产和地方政府平台，大多数人都看到了伴随着宏观政策调整后变化的信托，却忽视了变化下的信托内在的不变因子。
笔者固执地认为，一个行业长期稳定快速的发展根源于灵活多变的企业政策，但行业真正的有序发展却离不开顶层的政策设计（可能这种设计的出发点并不是友善的）、企业层面的管理架构（包括企业战略、风控管理和业务拓展）和人才的有机涵养。
所以，笔者认为，在讨论信托未来该走向哪里、信托下一个转型将如何发生、信托行业是否会发生拐点这些问题之前，我们需要搞清楚，信托这几年高速发展的根本在哪里？是什么支撑了信托行业的成长，而这些因素在未来是否会继续构成行业的助力？
一、类合伙人制度是信托公司快速发展的根本
我认为现在是需要抛下企业管理学那些繁文缛节和那些人云亦云的说法去客观剖析信托的时候了，笔者认为，信托行业的快速发展来源于其灵活有效的人力制度和分配制度，简单来说就是投行制度（更直接的说法是类合伙人制度）对信托公司的发展产生了根本性的变化。
长期以来不少人认为信托公司的发展不过是受荫于政策红利，做了其他金融子行业想做而不能做的事情。
笔者对这种说法深不以为然，按照笔者自己的观点，金融行业分成三个大板块：资产创设（融资类贷款、股权融资、公开市场债务等）、资产管理（基于资产而进行的再组合，最主要的业务形态是资金池）和财富管理（将前两者生成的金融产品卖给个人和机构）。
，但那并不能算是信托的真正竞争力，在基金子公司的低价面前，这块业务的消亡也只是时间上的问题了）。
在最近三年，也是集合资金迅猛发展的三年间，在资产创设端（发行次级债权，主要方向是房地产和政府平台），信托公司一直被银行的同业和理财所压榨，，奔放的银行同业和理财给信托展业构成了极大的压力，以至于信托只能作为通道挣点辛苦钱。
在最近的房地产展业中经常可以看到很多地理位置不错的项目在借新还旧，融资方的目的不外是将前期高成本（15%甚至以上）的银行同业置换出来，信托公司输在一开始的原因很简单，。
但实际情况是，尽管银行依靠同业和理财资金池攫取了大量高成本的优质项目，但信托公司的集合资金信托计划却方兴未艾。我想这就只能从业务以外的管理找问题。
笔者加入中信的第一天，就拿到了一本关于中信集团发展历程的书《艰难的辉煌》，其中提到中信信托的时候只有轻描淡写的几页，关于现任总经理李子民的一段描述值得回味。
2006年的时候在重重压力面前，中信信托在业务管理上实现了创新，类似于合伙人制度的包干制正式施行，在金融行业激励还尚未普及的情况下，中信做了第一个吃螃蟹的人，子民总作为当时的部门承包人也拿到了那时候的天文数字50万。
事实上，这种金钱效应带来的不仅仅是现有业务团队人员积极性的大幅度提升，也促进了人才持续地流入信托行业，这几年我们看到的情况是银行、保险、券商的大量人才在高激励的背景下走进信托，带来的不仅仅是人员规模的扩张，更为行业的经验和人脉的增厚起到了不可替代的作用。
前两天笔者看到某券商的研究结果，论证东三省经济的未来走低，根本性的原因就在于人口的流失，一个国家如此，一个行业亦如此，人才是发展的根本动力，信托不过是在金融行业内再一次践行这个法则。
在这里，笔者强调类合伙人制度对于信托行业发展的巨大推力，但并不是否定其他因素对信托的正面影响，，使得信托公司经营谨慎度大大提升、风控经验不断积累，再比如净资本管理办法，一方面加强了信托的兑付能力，另一方面也强化了信托公司自己对于业务发展的合理选择。
在实际操作中，合伙人制度带来的两个重要的特性为业务的横向扩张（注意笔者的用词，是"横向"，后面笔者会进一步说明合伙人制度的弊端 ）带来了极大的便利。
第一，在团队内部负责人具有较强的人事权和经营分配权，什么人可以留在队伍内、什么人该拿什么样的奖金，直接扁平化到部门负责人，这种作为并非认为部门负责人的分配能力和管理能力就一定强于传统的人力部门。
但这种做法的最直接好处便在于将人事管理和业务发展更接地气的结合起来。相比于传统银行更长的传动链条，信托的管理半径更小、速度更快、精确度更高，业务团队需要什么样的人，团队负责人自然比后台的人力更清楚。
当然，这种制度也存在弊端，大量部门负责人存在分钱不均、任人唯亲的现象，造成了基层员工用脚投票的情况，但好在合伙人制度最大的特点就在于具有极强的可复制性。
比如中信信托就开业内先河发展了"举手制"，在经过公司管理层公开讨论后，经验丰富的业务人员可以举手成立自己的业务部门，这种制度设计在金融行业人才高流动的背景下，为公司留存了更多的人才，同时举手制度的存在也制约了其他部门负责人的分配和管理方式。
尽管部门负责人的分钱方式没有什么高神的管理模型和KPI系统支撑，但团队长都明白一个道理，土方法必须要达到的效果就是分配均衡，让表现好的人获取合适的奖金，否则就可能造成重要人员流失，下个年度业务受损利润下降。
不得不说这种在相互博弈的背景下产生的土分配方式，在某种程度上市最有效的。在信托公司内部，长期稳定做得好的业务部门，往往是那些在资源、分钱和人员提升三个方面能够平衡的比较好的部门，领导深谙"财聚人散、财散人聚"的道理。
言至此处，我们可以发现，即使银行的同业和理财资金池具有更强的业务优势，但由于管理的刻板和激励的落后，银行在其强势的背后必然给信托公司（也包括其他资产管理公司）留下了广阔的生存空间。
第二，合伙人制度的核心就在于不限定业务的范围，对比传统银行部门内部的权力分立、相互扯皮，信托公司的业务团队可以更敏锐更灵活地决定自己要做什么不要做什么。
笔者印象中，除了外贸信托等少数几家信托公司对业务部门的经营范围进行限定外，大部分信托公司的业务部门的经营范围都是平行的，所谓的创新业务部、投资基金部和投资银行部等高大上的名字，和传统的业务部并没有差别。
这种方式的好处在于当一项业务机会成为确定的方向以后，整个公司的转型速度和推动力度将达到一个可怕的程度，在简单的奖金制度的逼促下，每一个部门无需动员，都会按照相同的方式进行业务的快速发展复制，这种现象我们在当年的新股申购、。
这种模式对公司实现统一的战略管理有极大地帮助，从另一方面看，业务部门在没有安全边际的情况下也养成了更强的狼性，为公司实现下一次转型或同业竞争奠定了良好的基础。
当然，合伙人制度并不是包治百病的，国内金融领域第一个推广类合伙人的制度的是券商的投行部，但证券公司的投行业务却已经趋于边缘化。
笔者认为这和政策过度保护导致投行部门不思进取有极大的关系，在过去十几年中，证券公司的投行部受到政策保护，独霸了IPO等相关业务，虽然高昂的奖金使得高素质人才对其趋之若鹜，但缺乏竞争的环境却使得其缺乏狼性。
由于缺乏竞争，养尊处优的投行部门无需开展新业务，在债权融资领域大幅度落后于同类型金融机构，在IPO关停、境内投行业务逐步向债权市场渗透这个过程中，证券公司的投行部门无声无息，不能不说这是政策保护的恶果。
二、类合伙人制度逐步走入瓶颈
透过信托公司的发展历史，我们可以清晰地看到类合伙人制度对于产能释放所带来的巨大成果，中信信托作为该制度的第一个践行者，大幅度提高了行业排名和资产规模，并连续多年排名第一。
中融信托则是大幅提高合伙分成比例的公司，以一家民营背景野蛮生长，令其他从业者为之侧目，至于后起的川信、五矿、新华乃至新进的民生信托，不过是这种制度的进一步延伸，无他异也；更有激进的信托公司，将业务团队直接外包，只进行合规和风控的把关，公司连形式上的管理工作也放弃了。
在这种制度下，从业者衡量一家公司是否可以依靠的原则不在于公司品牌和平台，变成了20%、30%或者是40%一个个冰冷的数字，不用说，每一个从业者也都渐渐明白，信托公司的管理开始走向混乱，缺乏制度上新的变革，各家公司只是在费用上进行血拼，信托公司变成了有无数战斗团队组成的集合体，却缺乏统一的企业文化和管理，拜金模式横行，这种模式能维持多久？
相比于推断一个模式何时终结，笔者更关注的是这种制度模式的问题在哪里？在前文中笔者就明确提出合伙人制度在业务的横向拓展有极大地优势，特别是业务模式相对简单，技术含量不高的背景下，这个模式的优势就更为明显。
但我们更应该看到的是合伙人制度由于分散经营、公司缺乏合力，导致其在复杂业务纵向拓展上比较乏力，当然传统银行的部门条线化也无法免俗，所以使得信托公司在新业务发展上并没有显出明显的颓势。
以资产证券化为代表的复杂性业务，信托公司更多的沦为通道比拼价格，这和自身专业的缺失有极大地关系；又比如房地产业务的夹层类产品，相比于传统的432和明股实债模式具有更强的专业性，但真正在业务中进行批量推进的又有几家？
一方面，狼性文化下的合伙制度强调单兵作战，使得组织中的专业形成难度加大；另一方面是狼性文化下使得各个团队相互隔离，缺乏成功经验的有效分享，知识的传播受阻难以进一步提高和升华。
值得一提的是，不少信托公司通过风险控制的环节实现了知识的共享，比如笔者的前东家中信信托，通过组织公开化的评审（委员公开不固定、每个员工都可参加），部分地将各团队的成功经验进行了传播，提升了公司系统的业务经验和知识底蕴。
笔者认为，专业化经营是任何一个公司走向成熟的标志，专业的人做专业的事情，靠一个小团队包打天下的时代终究会过去，以合伙制度的充分激励为前提辅以公司层面的整合管理和专业分工，这必然是未来信托公司发展的方向。在信托公司的实务中，笔者以为专业化经营会在以下几个方面展露端倪：
（一）资金业务。债权市场的深度发展最直接的标志就是资金为王的来临，谁拥有最大、最灵活和最可靠的资金，意味着他未来获取资产的能力越强，这也是信托公司处心积虑要发展资金池业务的一个根本原因。
除了资金池以外，将现有的机构客户（资金端）和个人客户从业务部门剥离出来，建立自己的财富管理中心培养自己的高净值客户和组建自己的机构客户部，也是信托公司未来的选择之一，通过专业化经营释放资金端的产能从而为资产业务创造更多的便利。在这方面、平安、外贸和中信走在了行业的前端。
（二）资产获取。现在信托公司每个业务团队有自己不同的人脉开拓了不同的客户，但无外乎这些客户来源于银行渠道，很少信托公司能培育出自己的核心融资客户，这个问题有单兵作战难啃硬骨头的原因，但核心在于不同部门之前的争抢使得客户的维护缺乏系统与连贯性。
有些信托公司比如平安信托另辟蹊径，将业务获取和结构创设分成了一个流程上的两个部门，前端专职获取产品而中端进行产品设计流程处理，下游进行产品销售，通过精细化分工提高了效率，也增强了业务人员对于客户的维护，提升了客户体验，但从笔者侧面了解的情况看，这种模式似乎效果并不明显，前后台难以完全分离。
（三）有限度的尝试业务部门的专项经营。比如设立专职的房地产信托业务部，这个部门本身不经营其他业务，使其精专于房地产业务模式的研究和客户的融资服务，做深做透。其他诸如资产证券化、资金池、阳光私募、PE等也可以考虑类似的模式，在这方面中融、外贸信托走在了行业的前端。
但这种部门的设定也要考虑未来变化的灵活与变通，比如当资金池业务彻底被叫停以后，人员和业务该进行如何的安排，需要公司在战略层面进行统一协调。
（四）专业化的研究机构。坦率来说，这对于目前的信托公司很难，在利润考核导向的信托公司，无利润的部门是非常尴尬的，但专业的市场分析研判恰恰是资产管理行业最需要的，无论是效仿券商的一手研究还是私行的二手研究，形成自己的逻辑思维以趋利避害，才是信托公司走向正规军的一个标志。
值得关注的是，金融行业目前的研究有流于形式的趋势，实地调研少、文字研究多，信托公司如果要作出自己特色的市场研究，笔者认为踏踏实实做好一线调研，将研究方法和实践做得更接地气，是信托公司研究市场的唯一出路。在实务层面，不少信托公司的风险部承担了这块职能，但目前看还并不系统，需要进一步提升。
三、信托未来路在何方？
如果我们把信托公司的高速发展归于类合伙人制度的人力安排，那么我们现在已经依稀看到了这种人力红利渐渐消退的迹象，此时信托公司该如何去发展？哪些方向是信托公司需要去大力拓展的？这是一个实践的命题，而不是理论的空谈，但笔者还是在此抛下几块砖来，希望可以和更多的从业者探讨并实践这个命题。
（一）信托公司更应该像一家公司，而不是“信托公司”
现在业内有一种声音总在大谈信托公司的特殊性，信托行业和信托公司的发展历程如何曲折如何特殊，作为从业者我是非常不喜欢这种声音的，因为这种观点忽视了信托公司作为一个经营实体的普遍规律，容易让信托人产生一种"只缘身在此山中"的错觉，以为信托公司是一个可以脱离企业自然规律的独立王国。
我想这种声音受到很多人的青睐，是因为这些人都明白，现在的很多信托公司不过是一个个战斗队的集合体，并没有形成真正的合力，故而欲盖弥彰。
笔者想强调的不过是信托公司就是一家普普通通的企业，其管理原理和街边的"7-11"或是GOOGLE没有本质的区别，企业要盈利、要战略规划、要管理、要人才、要做好内控、要做深业务的上游和下游、要做好业务发展和风险的匹配、要做好融资选择、要做好股东管理层和员工的平衡，不要因为我们是"信托公司"就忽视了这些简单的问题。
这些问题是信托公司需要面对的根本问题，不仅仅是因为信托需要转型，而是每一个年度信托人都应该回答的基本问题。
在这个角度来看，公司作出一个结构上或者是制度上的新安排，其意义远大于我们想明白了业务该怎么做？如果五年后的信托公司还在纠结于我们今年该做平台还是房地产，给团队的激励是30%还是40%这种业务总监级的问题，那我只能说信托的拐点马上就到。
在这个方面，不少公司作出了有益的尝试，比如华能贵诚信托设立了信托业务总部作为业务部门的后台，提供产品设计、资金安排和客户维护等很多后台工作，降低了业务团队的重复工作，也增强了这些工作的技术水平。再比如平安信托在尝试的流程化管理，不管成果如何，笔者认为这些探索都是值得其他公司甚至是整个行业去学习和思考的。
（二）信托公司的人力培育
在前文我已经提到了人才对于一个组织体系的重要性，我们可以做一个简单的设想，一帮最有天赋的人在一个有序的组织中各司其职，那无论这帮人做什么事情什么行业，我相信都是最棒的，在这个假设中我提到了两个关键点，第一最有天赋的人，第二是有序管理的组织，这恰恰是国内信托公司需要去真正思考的。
关于人才引进的问题在大部分信托公司的实务中已经下沉到业务团队中，因此选择上应更具有针对性，但这种模式的弊端在于团队主管更倾向于用"好用"的人，而并不是有能力的人；更倾向于将人才流程化和专业化，并不是在条件允许的情况下全方位打造一个投资全才。
这个问题对于团队而言也许是好事，因为团队更稳定配合更默契，但对于公司来说，新鲜的血液和想法持续补充才是发展的根本，单纯依靠高提成来吸引新人，这种吸引力已经慢慢淡化，如何全方位留住人才和吸引人才，这是留给信托公司思考的重大问题。
笔者同中信信托一位业务总监沟通时，这位总监就反复提到一个合格的项目经理应该是经历了"融投管退"四个方面的全面洗礼（这个说法借鉴自PE）；如果这位总监能够在带团队新人的时候也是如此要求，那我相信这肯定是行业内极大的福气。
而对于有序管理这个问题，简而言之就是什么样的人该做什么样的事情、该获得什么样的激励，我认为是国内外所有企业都需要解决的。
但作为信托人，相对乐观的地方在于大部分信托公司还很小，因为小所以条线短，谁干得好与不好，管理层一目了然，也就是说管理和考核的问题是相对透明的，正因为此也相对客观；但需要关注的是，不少公司规模已经不断膨胀，依靠"看"是已经无法满足人力管理需要的，如何建章立制是信托公司需要关注的。
（三）资金为王，信托公司需要自己稳定的资金来源
银行在资产管理的强势在于支行的触角广大，形成了融资客户和投资客户的批量获取，使得效率大幅提升，而保险作为后起之秀强势来源于稳定的资金，如果信托公司在未来不能发展自己的一技之长，那在资产管理的领域必然会处于下风。
前文已经提到，解决资金问题的主要思路不外是建立专门团队进行营销（财富中心和机构客户部）和大力发展资金池业务。值得关注的是，，但是不是可以在体系外再打造几个资金池？而信托公司面对着众多资产和众多负债，自身岂不是就是一个资金池？我相信只要用心思考，一定会有解决的办法。
记得笔者在一次面对客户的活动中提到，在未来的资产管理行业，面对着银行、券商和基金公司的竞争时信托如何能够胜出？笔者只是淡淡的说，因为这个行业的从业者吃过太多的亏、流过太多的血，所以他们更谨慎更富有经验也更能游刃有余地应对未来的变化。
从2011年底开始，笔者从银行来到信托已经过去了2年8个月的时间，我有幸从中信来到华能贵诚信托，接近3年的时间使得我更加坚信一些颠扑不破的真理，也会更有信心地走下去。
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